Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как называется подготовка ситуации для очернения сотрудника». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Если простыми словами — это противодействие участников, а конфликтная ситуация — способ разрешения противоречий, который выражается далеко не мирным путем. Обычно конфликты сопровождает всплеск негативных эмоций.
Природа и виды конфликтов
Конфликт (с латинского conflictus – столкновение) – ситуация, при которой сталкиваются противоположные по направленности, несовместимые между собой интересы и мнения, сопровождающаяся возникновением острых отрицательных эмоций и переживаний. Конфликты между различными людьми возникают довольно часто вследствие каких-либо организационных перемен, спорных вопросов, при рабочих и межличностных отношениях. И каждый человек воспринимает все это субъективно, серьезно переживая данные моменты на психологическом уровне.
Как правило, причиной возникновения конфликта в различных ситуациях является столкновение интересов. К примеру, ссора могла произойти между руководителем и сотрудником из-за неначисленной премии, между коллегами по школе из-за разницы в точках зрения о воспитании детей, с административным отделом в вопросах бюджета и так далее. Все перечисленное является самым часто встречающимся межличностным типом противостояний.
Существуют также конфликты между группами людей (руководителями и сотрудниками отдела, бездельниками и работягами, консерваторами и новаторами и так далее) – такой тип называется межгрупповым и является наиболее сильным и разрушительным.
Как и за что бы вы ни наказали работника, затем колесо Сансары проворачивается и его карма обнуляется. Теперь никаких упоминаний о прошлом нарушении: прессинг и тычки могут напрочь убить желание человека работать с вами. Еще одна важная деталь:
На каждое наказание должно приходиться не менее 5 поощрений. Если сотрудник знает, что может получить «пряник», то это мотивирует его стараться лучше.
Идеально, если ваши поощрения будут завязаны на потребностях подчиненных. Например, в 2015 году в крупнейших IT-компаниях Китая было проведено исследование, которое показало, что большинство их сотрудников — это закомплексованные одинокие мужчины с перспективой депрессий в ближайшие 2-4 года. После этого лидерами рынка был запущен уникальный проект по социализации программистов. В компании набирались молодые девушки-чирлидерши — они развлекали сотрудников в перерывах. Эффективность работы этих компаний к 2016-му году выросла на треть.
Берите на себя ответственность
Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:
— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.
Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».
Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».
Объясняйте свое ви́дение
Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.
Анастасия Татулова:
— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.
По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.
«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.
Откуда появляется конфликт?
Руководителю нужно знать основные причины, по которым в коллективе возникают конфликтные ситуации. С этим знанием гораздо проще предотвратить ссору на первой стадии. Частые причины:
- недовольство низким уровнем заработной платы или долгим отсутствием повышения;
- обязанность сотрудника заниматься работой, которая не удовлетворяет его интересы;
- слабое лидерство – опытными сотрудниками руководит менее опытное начальство;
- несколько человек в компании претендуют на получение руководящей должности;
- неэффективная организационная структура, проблемы с командной работой в отделе;
- неоднозначное толкование внутренних правил, должностных инструкций и уставов;
- накопившийся стресс, обусловленный внутренними или внешними факторами;
- несовместимость по взглядам, интересам, целям, религии, культуре, иным признакам.
Предупреждение конфликтов с руководством
Первое, чем должен заняться руководитель компании или конкретного отдела – создать все необходимые условия для профилактики возникновения конфликтных ситуаций. Ряд таких мер:
- обеспечение сбалансированных прав и ответственности для сотрудников при реализации их прямых служебных обязанностей;
- применение материальных и нематериальных способов поощрения работников за хорошую работу в отделе/компании;
- грамотное делегирование обязанностей и распределение ответственности на основании внутренней иерархии в организации.
Что касается материальной системы поощрения, стоит рассмотреть перечисленные далее меры:
- разработка и внедрение премиальной политики, базируемой на профессиональном поведении и вкладу сотрудников в работу в компании;
- использование технологии бронирования заработной платы, согласно которой часть прибыли компании справедливо делится между работниками. Требуйте от сотрудников не обсуждать собственную заработную плату с коллегами;
- выделение денежных средств на обучение персонала, оплату страховок, кредитование для удовлетворение целевых нужд сотрудников и т. д.
Кроме материальных способов предотвращения конфликтных ситуаций, есть и нематериальные:
- обеспечение открытости корпоративной информации для сотрудников, на основе чего работники будут в курсе нововведений и важных решений, принимаемых руководством;
- применение тех способов и стилей администрирования, которые не идут вразрез с интересами и моральными принципами подчиненных;
- привлечение менеджеров по продажам и других специалистов организации к обсуждению и разработке важных решений внутри отдела или на уровне компании;
- реализация виртуальных способов управления, при которых режим нахождения подчиненных на рабочем месте становится менее строгим, нежели обычно;
- внедрение гибкой занятости работников, если это возможность с учетом специфики деятельности организации;
- моральные методы поощрения персонала, формирование здоровой конкуренции, организация спортивных состязаний, корпоративов и других мероприятий.
Получайте обратную связь
Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.
Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.
Анастасия Татулова:
— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.
В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.
Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.
Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.
Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.
Зачем помогать сотрудникам в адаптации
Адаптация — это естественный механизм человеческой психики, который происходит самостоятельно. Однако с грамотной помощью извне процесс проходит быстрее и менее болезненно.
Если у новичка есть грамотный наставник, снижается риск того, что специалист не выдержит непривычных условий и уволится сразу после окончания испытательного срока. Очередной уход не справившегося с обязанностями или растерявшегося нового сотрудника — это время, финансы и другие ресурсы компании, потраченные впустую.
Правильная адаптация в организации поможет повысить лояльность «свеженанятого» специалиста — он захочет расти карьерно и финансово и приносить максимум пользы.
Как называется подготовка ситуации для очернения сотрудника
Простейшим способом привлечь клеветника к ответу будет предоставление суду медицинского подтверждения о своем истинном состоянии здоровья.
К вам приходит сотрудник и требует повышения заработной платы. При этом ссылается на то, что в другой фирме может получать больше и уволится, если ему не повысят заработную плату.
Попросите участников поделиться вариантами. Спросите, как действовали те, кто их обслуживал? Как это влияло на эффективность работы?
Многие учёные психологи и психофизиологи уделяли внимание описанию экстремальных ситуаций. Так, например, Л.А. Кандыбович и В.А. Пономаренко говорят о «напряжённых ситуациях», с которыми приходится сталкивать людям определённых профессий. О «нештатных условиях» упоминают в своих трудах С.А. Шапкин и Л.Г. Дикая. Иногда такого рода ситуации называют стрессовыми, основываясь на учении Ганса Селье.
Если сотрудник добросовестно и в полном объеме выполняет свои трудовые функции, но при этом оскорбляет коллег и устраивает скандалы, то применить к нему указанные меры взысканий работодатель не вправе, даже если возможность дисциплинарного взыскания за некорректное поведение прямо закреплена в локальном нормативном акте.
Анализируя истории, обратите внимание участников на то, что люди испытывают сильные эмоции в конфликтных ситуациях. Cпросите, что помогло бы им как сторонам конфликта пережить проблемную ситуацию спокойнее.
Чтобы ваше обучение приносило видимую пользу сотрудникам, а вы как руководитель получали от этого финансовый и моральный результат, необходимо провести соответствующий тренинг для официантов.
Поступающему на работу дается задание, которое надо выполнить, хотя ситуация, в которой выполняется задание, не воссоздается.
Отдел кадров предложил вам дать письменную характеристику сварщику конструкций, работающему несколько лет в вашей группе. Вы продолжительное время присматривались к нему, причем разовые впечатления о нем оставляли без внимания, и теперь делаете выводы из этих наблюдений.
Тест юмористических фраз (ТЮФ), предназначен для экспресс-диагностики структуры мотивационной сферы личности с помощью смысловой проекции. Предложен А.Г. Шмелевым и В.С. Бабиной.
Сотрудник ОВД противопоставляет экстремальной ситуации свою психологическую готовность, опыт, личностные возможности.
Основан на интерпретации определенных ситуаций, изображенных на картинках, используется для диагностики ценностной сферы кандидата.
Экстремальные ситуации в деятельности сотрудников ОВД подразумевают в них не только самого сотрудника, но и других лиц. Разумеется, трудно найти замену собственному опыту действий сотрудника в экстремальных ситуациях, но тем не менее давний опыт можно наработать искусственно, при условии системного, научно обоснованного подхода к психологической подготовке.
Ключевой проблемой в подобных обстоятельствах нередко выступает психологический стресс, различные неблагоприятные психические состояния.
За хамство и скандальное поведение Вы можете привлечь сотрудницу к дисциплинарной ответственности, только если вежливое и корректное поведение прописано в должностных обязанностях, либо если сотрудница выполняет воспитательные функции.
Часть 2 этой же статьи предусматривает, что такие дела подлежат рассмотрению только арбитражными судами, т.е. они не могут быть подведомственны судам общей юрисдикции.
Как противостоять психологическому давлению на работе?
Так же, как и пассивная личность, стремится избежать ответственности. Но вызывая не симпатию, а страх. Они стараются напугать всех, кто что-то от них требует. Типичный ответ на критику начальника или получение нового задания: «А почему я должен это делать? Вы никогда не просите об этом других».
Как воздействовать на агрессивную личность
Главное — не вставать в оборонительную позицию. Неверные ответы на возражение сотрудника: «Потому что я так сказал»; «Другие заняты»; «А почему ты не хочешь?» Защищаясь, руководитель теряет авторитет.
Правильный ответ: «Твой вопрос неуместен». Этот ответ не является оборонительным и определяет границы, указывая, кто из двух беседующих дает указания, а кто их обязан исполнять. Руководительница долго терпела ошибки одной из трех подчиненных и однажды уволила ее за серьезный проступок. Две другие сотрудницы в тот же момент поставили ультиматум: если руководитель не вернет уволенную, они тоже прямо сейчас уйдут.
Сложная ситуация, верно? Однако она только выглядит такой. На самом деле руководителю не надо мучиться, выбирая верный ход: решение уже принято самими сотрудниками. Если пойти у них на поводу, то руководитель потеряет авторитет и власть и уже не сможет управлять подчиненными. Руководитель ответила шантажисткам, что они свободны. Те испугались и сразу же пошли на попятный, так как не ожидали, что их слова воспримут всерьез.
- ПОДБОР И АДАПТАЦИЯ
- КОМПЕНСАЦИИ И ЛЬГОТЫ
- ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
- ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
- УЧЕТ КАДРОВ
- КУЛЬТУРА И КОММУНИКАЦИИ
- HR-ДИРЕКТОРУ
- УПРАВЛЕНЦАМ
- ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
- ОТ HR-АКАДЕМИКОВ
- КОЛОНКА ЮЛИИ ЧЕМЕРИНСКОЙ
Они как змеи: отравляют своим ядом коллег, рабочую атмосферу, общий психологический климат в коллективе. Это если в целом. Кроме того, токсичные сотрудники мешают работе вот каким конкретным образом:
- демотивируют коллектив. Особенно ярко это проявляется, если токсичный сотрудник — харизматичная личность, которая способна повести за собой других. Слово за слово, саботаж за саботажем, и вот уже некогда исполнительные работники пляшут под дудку одного, более сильного;
- вносят раскол. Если в коллективе есть другие недовольные — можно поспорить на что угодно, что они объединятся и образуют оппозиционный “комитет”. Это чревато расколом в коллективе, разделения на оппозиционные стороны и общим раздраем. Ничего хорошего из этого не получится. Бывало так, что после такого раскола люди покидали компании целыми группами;
- подрывают авторитет руководителя. И то верно: если босс по каким-то причинам терпит подобную личность в коллективе — значит, не может с ней справиться. Подчиненные не дураки и живо раскусят эту слабость;
- мешают работать нормальным сотрудникам. Когда в коллективе кипят страсти, одна половина высказывает недовольство, другая воюет с ними, как тут нормально выполнять свои обязанности! Даже если мирный сотрудник не вовлечен в борьбу, все равно офисные войны сказываются на его настроении и работоспособности;
- тормозят и усложняют бизнес-процессы. Когда в автомобиле сломалась одна важная деталь — автомобиль не едет или едет плохо. Так и в компании: один сорванный бизнес-процесс тянет за собой другие, в итоге работа тормозится или вообще встает.
Этому типу всегда что-то не нравится. То зарплата низкая, то условия труда плохие, то начальник лопух, то еще что-то. Если в компании грядут изменения — сто процентов им это не понравится. Если, наоборот, все стабильно — будут жаловаться на застой и стагнацию. В общем, они как Баба Яга, которая всегда против. Самое интересное, что особой ценности для компании саботажники не представляют: не лучшие сотрудники, так сказать. Зато отлынивать от работы, срывать сроки, отвлекать других — это запросто.
И ладно бы им самим не нравилось: они заражают своими деструктивными мыслями других сотрудников и науськивают их на саботаж.
Как с такими работать? Лучше вообще не работать. Это как бомба замедленного действия, которая может рвануть в любой момент. Даже если сейчас остальные сотрудники не воспринимают саботажника всерьез — это может случиться в любой момент, ведь вода камень точит.
Порядок действий, когда клевета распространяется о вас
Клевета, активно распространяемая среди сотрудников предприятия или учреждения, не только наносит ущерб честному имени и деловой репутации потерпевшего, но и снижает производительность труда, нарушает ритм рабочего процесса. Для предупреждения отрицательных последствий клеветнических действий руководство предприятия должно предпринимать предупредительные и защитные меры в отношении своих сотрудников.
Наиболее часто встречающимися видами клеветнических действий в рабочем коллективе являются:
- передача клеветнической информации о сотруднике администрации предприятия с целью наложения на него дисциплинарных взысканий, вплоть до увольнения;
- распространение клеветы среди коллектива из чувства мести, личной неприязни;
- клеветнические действия с целью продвижения по служебной лестнице.
Сведения в клевете определяют набор квалифицирующих признаков, указанных в ст. 128.1 и применение степени уголовной ответственности в соответствии с ними. Например, распространение заведомо неправдивой информации о сексуальных домогательствах предусматривает ответственность за клевету согласно части 3 вышеуказанной статьи.
Часто распространяется заведомо неправдивая информация о несоблюдении этических и моральных норм на работе, в быту. В действующих правовых нормах не прописан полный список видов клеветнической информации. Поэтому в каждом отдельном случае трактовка распространяемой информации должна производиться с учетом ее характера и восприятия ее тем лицом, которого она касается.
Почему делегировать получается не у всех
Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.
Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.
Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.
Когда требуется ротация персонала
- Сотрудники и сама компания нуждаются в переменах. Внутренний наем позволяет избежать выгорания или увольнения, если человек перерос свою должность и хочет карьерного развития.
- Некоторые отделы или подразделения испытывают дефицит квалифицированных специалистов, но на онбординг нет времени. Ротация персонала не требует долгого обучения и адаптации на новом месте — компания тратит меньше сил и получает желаемые результаты.
- Открываются новые направления, поэтому бизнесу нужны опытные и надежные специалисты. Ротация оправдана и при расширении сферы деятельности: в компании появляются новые должности, которые легче закрыть силами кадрового резерва.
- Временная необходимость заменить сотрудника, который ушел в отпуск или на больничный, уехал в командировку.
- Работник не справляется с текущими обязанностями, но проявляет способности, которые свойственны другой должности. Ротация помогает раскрыть его потенциал и избежать затрат на подбор новых специалистов.
Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием
Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:
— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.
Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.
Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.
Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.
Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.